湖南公司五年发展规划

湖南公司五年发展规划本文简介：湖南公司五年发展规划[引用2009-11-2300:48:54]字号：大中小目录一、发展基础和外部环境分析.2（一）发展历程.2（二）主要业绩和竞争优势.3（三）存在问题与发展劣势.6（四）外部环境的机遇与挑战.10二、指导思想、总体战略和竞争策略.13（一）指导思想.13（二）总体战略和竞争策略.

湖南公司五年发展规划本文内容：

湖南公司五年发展规划

[引用

2009-11-23

00:48:54]

字号：大

中

小

目

录

一、发展基础和外部环境分析.

2

（一）发展历程.

2

（二）主要业绩和竞争优势.

3

（三）存在问题与发展劣势.

6

（四）外部环境的机遇与挑战.

10

二、指导思想、总体战略和竞争策略.

13

（一）指导思想.

13

（二）总体战略和竞争策略.

16

三、总体规划和产业规划要点.

20

（一）总体规划目标.

20

（二）产业调整和重组的基本思路.

21

（三）各产业规划要点.

22

四、实施规划纲要的保障措施.

30

（一）提升公司的战略控制和管理能力，夯实基础管理.

30

（二）强化投融资管理体系，合理配置公司各项资源.

32

（三）加强财务管理和审计力度，防范和化解公司财务与经营风险.

33

（四）加强人力资源管理，加强企业业文化建设.

36

一、发展基础和外部环境分析

（一）发展历程

湖南中金成立于2009年6月

五年中，湖南中金的发展大致需要经历三个阶段：

第一阶段：资金平台、盘活资产阶段（2009-2010年）。

第二阶段：逐步确立以投资银行业务为主导，以实业为基础，两个轮子相互促进、共同发展的企业发展战略。（2010—2012年）。

第三阶段：深化企业管理和加快产业资本运做（2012—2014年）。

经过五年的艰苦创业，公司的各项事业得到长足的发展，经济效益显著提高，综合实力明显增强，基本完成原始积累和奠定基础的历史任务，圆满实现公司一次创业即第一个五年的发展目标。

（二）主要业绩和竞争优势

从一个默默无闻的企业，迅速发展为一个有明确战略发展方向，有较大规模和较强实力，充满生机和发展活力，社会知名度和影响力日趋上升的大型集团公司。主要表现在：

1、经营绩效超常规增长，企业实力显著增强

2、形成以医疗房地产等经营性基础设施产业为代表的实业基础

3、通过成功的资本运营，促进金融资本和产业资本的结合，实现公司资产规模的低成本快速扩张

4、不断深化企业改革，初步建立起适应市场经济的企业管理体制和经营机制

5、企业管理工作不断加强，企业文化建设初见成效

6、企业知名度和社会影响逐步扩大，在资本市场运作、房地产、基础设施等领域初步树立湖南中金的品牌形象

（三）存在问题与发展劣势

湖南中金目前仍然存在许多制约未来发展的缺陷与问题，突出表现在以下六个方面：

1、资源的集约化程度低，业务发展重点不突出，核心竞争力较弱

基本上走的是一条外延扩张式的发展道路。分散于关联度很弱的数产业和业务领域，规模经济效益难以体现，导致不仅公司整体严重缺乏核心竞争力，而且大多数产业和业务在区域性市场的竞争力都很弱。

2、企业发展受资本等方面的制约，市场化开拓和运作能力有待进一步加强

凭借良好的政府关系和行政资源优势，在城市基础设施投融资获取一些政府支持的经营性基础设施项目和经济效益，这是其它类型公司难以比拟的。企业发展对政策和行政资源有一定的依赖性，市场开拓能力与大公司相比存在较大差距，发展空间受到局限，也难以避免传统体制和行政干预的负面影响。

3、部分企业战略定位不清晰，专业化经营管理水平低，缺乏可持续发展的竞争能力

公司的战略定位要求公司二级子公司尽可能做到专业化经营，集中发展自己的优势产业和业务。由于缺乏专门的知识技术储备、专业管理团队，各产业和业务领域的专业化运营和管理水平不高，研发能力弱，产品和服务的竞争力不强，市场占有率和份额不大。导致公司部分产业和业务领域的基础不稳固，经济效益不理想,缺乏可持续发展的竞争能力。

4、组织管理能力与企业规模的膨胀不相适应

企业发展战略的实施，需要高素质的管理群体和科学、规范的组织与管理制度保障。公司系统的预算和财务管理、内部审计管理和资产管理等基础管理工作需要进一步夯实，管理的信息化水平需极大提高，科学的管理流程和管理制度也需要进一步完善和健全。

5、高级专门人才匮乏，人才机制需尽快建立健全

公司近几年投行业务的发展，各产业和业务的创新都对高素质的人才提出迫切要求，特别是急需善经营、懂管理的高级管理人才和各个业务领域的优秀专业人才.

（四）外部环境的机遇与挑战

经济全球化趋势日益增强，科技革命迅猛发展，产业结构调整步伐明显加快，以提高国家竞争力为目标的市场争夺空前激烈。国内外经济环境的深刻变化和发展趋势，两型化实验区和3+5融城趋势，将给省内企业的发展带来许多新的发展机遇。

二、指导思想、总体战略和竞争策略

（一）指导思想

面对新世纪市场环境的变化特点，为切实抓住机遇，积极应对挑战，公司未来五年发展在指导思想上应注意把握以下几点：

第一，牢固地树立市场竞争观念和危机意识

湖南中金要树立危机意识和紧迫感，彻底转换观念，摒弃不切实际的依赖思想和传统的运作模式，积极主动和全方位地参与市场竞争，铸造企业的经营机制和竞争优势。唯有如此，公司才能继续保持发展的生机与活力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第二、突出主营业务，培育核心竞争力

企业如果主营业务不突出，专业化经营管理能力不强，缺乏核心竞争能力，将很难在激烈的市场竞争中立足。因此，公司的“五年规划”和“三年计划”要根据市场竞争的要求，不断对“两个轮子”战略加以创新和发展，全力推进公司产业的战略性整合与重组，优化公司的资源配置，有进有退，有所为有所不为，力争用3—5年的时间把公司打造成一个主营业务突出、核心竞争力较强的产业投资控股公司。

第三，正确处理发展与调整、速度与效益的关系

根据形势发展的要求，公司“三年计划”与一次创业的评价体系应有所不同。一次创业追求的是把资产规模做大，而“三年计划”则应更加注重资产的净收益和股东价值的最大化。因此，面对未来五年公司发展和战略性整合的历史任务，在总体部署上必须审时度势、驾驭全局，彻底转变盲目扩张和片面追求增长速度的倾向，坚定不移地走内涵式发展和集约化经营的发展道路，脚踏实地强化管理和提高专业化运营水平，力争取得高于同行业平均水平的净资产收益率，依靠经济效益的提高保持公司整体发展指标的适度和稳定增长。

第四，强化企业管理，加速实施人才战略

人才方面的挑战日趋尖锐，管理薄弱和人才危机已成为影响企业竞争力的主要障碍。为此，湖南中金在经历创业阶段达到一定规模后，必须适应内部组织日趋复杂和开放型市场竞争的客观要求，从战略的高度认识解决公司管理和人才问题的紧迫性，全面强化公司系统的各级管理，加速人才的培养、引进、创新和战略储备，逐步完成由企业家精神主导的粗放管理向规范化、制度化、科学化管理的转变，由创业型人才队伍向专业型、创新型、国际型人才队伍的转变，为实现公司“五年规划”的历史任务奠定坚实基础。

（二）总体战略和竞争策略

根据上述指导思想，公司2001-2005年发展的总体战略是：突出主营业务，优化资源结构；强化管理素质，健全内部机制；吸纳培养人才，实施多赢战略；夯实发展基础，提高盈利能力；塑造企业文化，增强核心竞争力和可持续发展能力，为把湖南中金建设成为具有鲜明产业特色、独特商业运营模式、大型投资控股公司公司奠定坚实基础。

实现上述总体战略，应采取和实施以下五大竞争策略：

1、以产业的战略性整合和重组为中心

未来五年应把优化公司的资源配置和产业结构，实施产业的战略性整合与重组摆到全部工作的中心位置来抓，全力推进“三年计划，五年规划”的既定战略，努力提高公司资源的集中度和规模效益，增强公司产业的核心竞争力。

2、以提高专业化运营管理水平，实施“三大品牌”战略为重点

今后五年，公司所有产业和业务单元都应把提高专业化运营管理水平做为重点工作抓紧抓好，努力把公司现有的产业做实、做专、做强。为此，各业务群和业务单元应首先集中精力抓好产品和服务的经营，在专业化分工和专业技能培训上狠下功夫，大力培养高级职业经理、专业技术和管理团队，使产品和服务价值链中的研发、设计、制造、营销、服务都能创造出理想的价值，从而增强企业的竞争力，盈得更多的市场份额，取得高于同行业平均水平的净资产收益率。在做好产品和服务经营的基础上，已形成一定规模和条件成熟的产业，可以逐步过渡到品牌经营上。公司今后将主要抓好“湖南中金（城铁）建设”、“湘雅绿洲实业”、“湖南中金（担保）投资”三大品牌战略，从而把公司主业的专业化运营管理水平和市场开拓能力提高到新水平。实施三大品牌战略，应集中做好三项工作：一是建立专门的品牌管理机构，深入总结和研究品牌的内涵、经营理念和特有的商业运营模式；二是实施品牌工程，集中打造精品项目、精品服务和样板工程，使品牌有一个颇具影响力的物化载体；三是抓住本土商机，扩大品牌的对外影响和知名度。

3、以夯实基础管理，提高企业的管理素质为基础

从总体来说，公司的管理应从人治转向制度治理，从上至下夯实基础管理工作，逐步实现管理的科学化、规范化和制度化。按照公司的部署，强化管理的工作分三个阶段进行。第一个阶段是调整公司总部的组织架构，健全公司的法人治理结构，调整公司总经理班子的职责分工，调整和加强总部职能部门的管理职能，从而达到增强和优化公司控制力的目标。这项工作2009年6月可基本完成。今后公司总部应着力加强战略管理、投资管理和财务预算管理，强化风险防范机制，提高信息化管理水平。第二个阶段是理顺母子公司管理模式，逐步实现股权（股东）管理。第三阶段是建立健全公司管理流程、管理制度和管理规章体系。后两个阶段的工作应力求在2012年底完成。

4、以提高“四个能力”为培育公司竞争力的着力点

公司中期发展以重组整合、夯实基础为主，因此不简单追求发展的数量指标，而是集中全力提高发展的质量，通过提高“四个能力”全面增强公司发展的竞争力：

——提高公司主业的市场开拓能力。通过五年的努力，公司医疗房地产业、城铁两型代表的基础产业、金融服务业中的投行业务的经营规模、营业收入和市场占有率应争取进入长沙市同行业的前三名、全国同行业的前50名。

——提高公司专业化经营管理能力。五年中，公司应涌现一些业内知名的职业经理人，形成一支稳定的高素质的专业技术和管理人员团队；完成若干样板工程和精品项目，推出精品服务和创新金融工具；公司三大主业的净资产收益率高于同行业平均水平；“湖南中金（城铁）建设”、“湘雅绿洲实业”、“湖南中金（担保）投资”的品牌知名度稳步提高。

——提高公司产业购并与整合的能力。公司是具有鲜明产业特色的投资控股公司公司，同时金融服务业中的财务顾问、项目融资、资产管理等投行业务有较为突出优势。一方面应把企业的并购、重组业务提高到产业整合的层面，通过资本运作和兼并重组，实现湖南中金在医疗房地产、基础建设、金融服务产业的扩张和发展，逐步扩大市场占有率，做大做强公司的主业；另一方面应逐步提高湖南中金投行业务的核心竞争力，逐步形成独特的市场定位和经营特色，真正把湖南中金投行业务自身的业绩和品牌打造好。

——提高公司的创新能力。企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟并长盛不衰，从而实现可持续发展的目标，关键取决于能否与时俱进、不断创新。为此，公司要努力增强技术创新、制度创新、管理创新、业务创新和人才创新的能力，形成公司产业发展梯队和新的经济增长点，不断塑造和发展符合时代要求的企业文化，不断涌现具有超前意识和行业领先的企业家、职业经理人及高级专业人才。公司中期发展应通过深化改革和国际化等途径，力求在这些方面有实质性的突破。

三、总体规划和产业规划要点

（一）总体规划目标

根据公司2009—2014年发展的指导思想、总体战略和竞争策略，公司中期的总体规划目标是：力争用五年左右的时间，将湖南中金建设成一个具有清晰的产权结构及适应现代企业运作的组织结构，初步形成与国际接轨的管理体制、人才结构和动力机制，有较强的市场开拓能力和专业化运作能力，主业突出，效益良好，具备较强核心竞争力和品牌知名度的现代化大型投资控股公司公司。

公司2009年总体规划指标如下：

——总资产1亿元，年均递增12～13%；

——净资产0.5亿元，年均递增12～13%；

——净利润0.02～0.03元，年均递增13～24%；

——净资产收益率11～12%，年均递增9～11%。

注：规划指标区间的下限为必保指标，上限为争取指标，各产业与此相同。净利润应冲减开办费。

（二）“三个梯次”的基本思路

——“三个梯次”就是根据产业的市场周期和经营主业的可持续发展要求，将公司核心产业分为三个发展梯次：第一个梯次是工程建设业，这是公司今后3—5年重点发展的支柱产业和主要利润来源。第二个梯次是医疗实业为代表的基础产业和金融服务业，这是公司优先发展的产业，力争在2-3年后经营收入和净利润占公司的50%以上，4-5年以后成为公司的支柱产业，其中医疗产业和金融服务业中的投行业务的竞争力应居全国前列。第三个梯次是高新技术产业或用高新技术装备的新兴产业，力争五年内在1-2个领域内取得重要突破，5-10年后成为公司的支柱产业。

（三）各产业规划要点

1、医疗房地产业

未来五年公司房地产业的发展方针是：“以‘“湘雅绿洲实业”’的组建和上市为中心，以‘品牌’战略为重点，加快国际化进程，抓住融城商机，全力拓展湖南乃至全国的业务，增强规模化、专业化、国际化经营管理能力，不断提升核心竞争能力，实现经营效益的最大化”。力争到2014年，““湘雅绿洲实业””的净资产达到8～10亿元；销售收入4～5亿元；净利润0.6～0.7亿元；净资产收益率达到15～17%；综合绩效进入湖南同行业前两强，全国前五强。

主要任务：

——实行大企业战略。力争在2010年底完成”湘雅绿洲实业”组建工作，实现资产、业务、管理三大整合目标，统一品牌和服务，抓住融城商机，集中资源打几场重大的房地产“战役”，取得较好的规模经营效益。

——继续实施产业资本与金融资本相结合的融资战略。首先要积极推进湖南中金投资担保符合融资的条件，实现再融资；再次，发起设立湖南中金医疗房地产开发基金，引进国内外战略投资者。

——调整公司房地产的市场和产品战略。

近期目标：对现有的土地储备资源进行评估和论证，在保持可持续发展能力的前提下，适当加大土地开发和项目转让的力度。

中期目标：加强专业化生产和运营管理能力，根据企业内部各公司的不同情况，制定差异化的市场和产品定位，集中开发一批公司持有型物业。

远期目标：医疗运营开发与持有型物业经营相结合的发展道路，最终实现““湘雅绿洲实业””经营模式由房地产开发商向医疗性运营商的转变，并积极参与国内外房地产市场的竞争。

——加强公司房地产内部的专业化管理，建立以项目责任制为核心的严格管理体系。

——加大““湘雅绿洲实业””品牌的经营力度，提高湖南中金医疗实业的无形资产和知名度。

2、基础设施产业

未来五年，公司基础设施产业的发展方针是：“强化基础设施领域的专业化运作和市场开拓能力，积极与国内一流的工程企业结成战略联盟，将城铁和融城市场为目标，以湖南中金投资为融资窗口和渠道，加大力度拓展城铁项目的投融资、建设、运营管理等相关业务，努力向为社会和企业提供全面环境管理服务的供应商方向发展”。力争到2014年，将“湖南中金股份”打造成国内城铁工程承包领先企业，达到净资产约6亿元，净利润0.68～0.76亿元，净资产收益率10～12%的水平。

主要任务：

——利用2～3年左右的时间，完成基础设施板块的整合、重组工作，逐步淡出“湖南分公司”持有的基础设施项目，实现业务领域的专业化运作；

——2002—2005年，在全面加强与城铁和两型实验区合作的基础上，加大开拓湘雅品牌下的国内高端医疗营运市场力度。待条件成熟时，要努力争取通过海外上市融资。

3、

金融服务业

未来五年公司金融服务业的发展方针是：从加快“湖南中金投资担保”的组建入手，逐步实现金融产业和业务结构的深层整合；积极探索具有湖南中金特色的金融服务业发展方向和运营模式；在兼顾为公司内部投融资和资本运作服务的基础上，积极开拓国内外市场，通过市场化、专业化经营，提升公司金融服务的核心竞争力和市场开拓能力；引入国内资本，通过优势互补，联合打造湖南中金金融的品牌形象，实现经营效益的稳步提高。

实现上述方针，应充分发挥湖南中金融资、并购等资本运作的经验和优势，充分发挥“湖南中金投资担保”的凝聚力、竞争力和优势，实现资源的合理配置；在业务层面上，积极调动现有的市场拓展能力和资源优势，大力发展担保、资产管理、顾问咨询等相关业务，在专业化经营基础上逐步向规模化和经纪化经营的方向发展。首年经营达到收支平衡并略有赢利，力争到2012年，将“湖南中金投资”打造成在国内外金融领域具有一定市场地位和声誉、业绩良好的金融控股公司，力争净资产达到5亿元，净利润0.3～0.4亿元，净资产收益率9.8～9.9％。

主要任务：

——2009～2010年，完成“湖南中金投资”的融资平台工作，主营业务方向做大工程履约担保业务，做强一般企业担保业务。

——2011～2012年，完成融资平台的资金放大和信贷牵引功能，针对省科技厅孵化企业的国内资本的战略合作和重组改制工作。

——2013～2014年，大力发展具有湖南中金特色的金融服务业，争取所属公司的净资产收益率达到同行业平均水平。

——2014年，力争将“湖南湘雅绿洲医疗实业”或分拆其中的医疗营运业务在国内外资本市场上市。

四、实施规划纲要的保障措施

实现公司中期发展的总体战略和发展目标，是一项复杂的系统工程，需要公司在思想上统一认识，在行动上统一指挥。同时在战略控制、投融资管理、财务管理、人力资源管理、企业文化以及企业思想教育等方面制定相应的措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，确保《公司2009—2014年发展规划纲要》顺利实施。具体措施如下：

（一）提升公司的战略控制和管理能力，夯实基础管理

实现公司中期发展的目标首先要明确公司管理的职能定位是“战略控制型+战略建筑师型”，一般不直接参与经营活动。公司管理层的主要精力要转向重大经营决策和公司的战略管理、预算管理、风险管理、运行监控管理及产权事务管理等方面，形成适应公司长远发展的科学管理控制体系。

——成立公司战略管理委员会，提升总部战略管理能力。其职能是：制定和审核公司战略规划；制订战略规划实施的具体措施和目标；对公司战略规划的实施进行监督和管理，确保公司《纲要》顺利实施；监督和检查各公司对《纲要》落实情况；按照《纲要》的要求指导下属公司制定战略规划和年度计划。

——全面落实组织机构，完善公司法人治理结构，提高公司过程管理的控制力，为公司发展战略和中长期规划的实施提供组织保障，从而进一步强化公司的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范。

——建立健全公司管理流程、管理制度和规章体系。根据公司《纲要》的战略定位，公司将集中精力修订、完善、规范现有的管理规章制度，补充新的管理制度和管理流程，并在实践中不断深化、优化和系统化，最终形成一套符合湖南中金特点、比较科学、比较完整、比较规范的管理制度体系。这一制度体系是公司企业文化建设的重要组成部分，也是《纲要》实施的根本保证。

（二）强化投融资管理体系，合理配置公司各项资源

投融资管理是公司战略管理的重要组成部分，也是防范风险的重要手段。因此，根据公司中期发展庞大的资金需求，迫切需要建立科学、规范的投融资决策体系，以确保中期发展目标的实现。具体措施如下：

——成立投融资决策管理委员会和专家评审组，提高公司投融资决策和管理能力。对重大投融资项目进行决策前的可行性分析论证和评估，组织相关项目的尽职调查，并将投融资项目的评审意见和建议报董事会审批；指导投融资项目过程管理，监督检查重点项目的执行情况。

——建立健全科学的投融资决策程序，落实可追溯的投融资决策责任制，聘请相关专业化公司进行尽职调查，以减少因投资决策错误给公司带来巨大决策风险和财务风险。

——实施投融资项目运营过程管理和控制，以确保所投资项目按预定的方向发展，降低公司经营风险。

（三）加强财务管理和审计力度，防范和化解公司财务风险与经营风险

财务管理和审计是公司基础管理的重要组成部分，也是实现公司中期经营目标的关键所在。因此，公司需大力加强财务管理和审计力度，保证规划纲要重点投融资项目的实施，防范和化解公司财务风险与经营风险。具体措施如下：

——加强公司财务预测、财务预算、资金管理、投融资管理、财务分析以及企业利润分配等财务职能管理。完善公司财务管理和会计制度，确保公司形成完善的财务管理和会计体系。

——加强公司财务操作管理，降低财务成本。依据最新的国家会计准则，形成公司统一记帐、核算、审批、授权等会计操作方式，以便公司查帐和合并报表等工作的顺利进行。

——建立健全内部审计机构，充实审计人员，完善公司审计制度。加大公司财务系统和业务运行内审和外审的监控力度，降低公司财务风险和经营风险。如考虑聘请外部会计师事务所进行公司及下属公司的年度审计，而公司内部审计主要是进行专项审计、调查审计和年度中期审计。

（四）加强人力资源管理和企业文化建设。

根据公司中长期发展目标，进一步加强人力资源管理，建立能上能下、能进能出的人才流动体制，形成适应市场竞争要求的人才动力机制，是公司吸引人才、用好人才所面临的紧迫任务。

——强化人力资源开发与管理，制定动态的人力资源规划，建立招聘、任用、开发、考核、淘汰、储备以及薪酬激励等人力资源管理体系，从而为公司可持续发展提供合格人才奠定坚实的基础。

——积极探索人才聘用制度改革，逐步形成能上能下、能进能出的人才流动和竞争机制。实行合理的人员岗位轮换和淘汰退出机制，适时推出经理以上人员实行竞聘上岗制度的管理办法等。

——建立有湖南中金特色的动力机制和薪酬体系，提高公司对优秀人才的吸引力和凝聚力。如对经理以上人员实行期股、期权等激励机制，积极、稳妥、有步骤地建立健全现代企业薪酬制度。

——建立健全科学的员工业绩考核体系，为奖优罚劣提供比较科学的参照系，从而进一步提高员工的工作绩效。

——加快企业文化建设的步伐，打造有湖南中金特色的企业文化。企业文化是凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力及辐射力的综合表现。因此湖南中金要坚持有特色的企业形象、创新理念、经营理念、核心价值观等企业文化建设的研究，不断完善企业文化中制度层和物质层的内容，最终形成具有鲜明湖南中金特色的企业文化体系。